As 8 decisões mais difíceis que os líderes de TI devem tomar

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Não há respostas fáceis para muitos problemas. No entanto, líderes de TI precisam fazer escolhas fundamentais para garantir o futuro dos negócios

Todos os dias, CIOs e outros executivos de tecnologia precisam tomar decisões desafiadoras, desde como alocar recursos até como se preparar para mudanças repentinas no cenário tecnológico.

Como priorizar projetos? Faz sentido terceirizar parte do seu desenvolvimento? É melhor promover talentos internamente ou procurar profissionais mais experientes fora de sua organização? Vale a pena adquirir uma empresa e sua tecnologia, apesar da sua cultura corporativa? E uma vez adquiridas, quais de seus funcionários manter?

Não existem respostas prontas para nenhuma dessas perguntas. No entanto, é preciso fazer escolhas para garantir o futuro dos negócios.

As oito decisões seguintes são algumas das mais difíceis enfrentadas pelos líderes de TI.

1. Quais projetos priorizar?

Decidir o futuro dos projetos é um dos principais deveres dos líderes de TI. Essa decisão, no entanto, depende das prioridades estabelecidas pela alta gerência, que nem sempre é tão bem informada.

“Priorizar iniciativas que trarão maior retorno sobre o investimento feito é um dos maiores desafios do meu trabalho”, diz Rani Johnson, CIO da SolarWinds, fabricante de software de gerenciamento de TI. “É comum termos que nos realinhar frente às necessidades mutáveis dos negócios, o que normalmente significa escolher vencedores e perdedores. Isso desmotiva algumas pessoas, já que não temos recursos para apoiar seus projetos.”

Para se tornarem prioritários (e serem financiados), os projetos precisam ser apresentados aos executivos. Johnson confessa que, no início de sua carreira, não entendia a importância da comunicação.

“Como uma gerente inexperiente, não entendia a importância de exemplificar as contribuições da minha equipe para o negócio”, explica. “Como resultado, os executivos não conseguiam pesar nossa proposta de valor frente à de outras equipes de negócios de nossa empresa. Eles não faziam ideia do que minha equipe fazia. Assim, outras equipes recebiam recursos, enquanto a minha enfrentava restrições orçamentárias frequentes.”

Segundo Johnson, as decisões mais difíceis de implementar eram aquelas com que ela discordava, mas os executivos pensam diferente.

“Se os executivos não estão cientes do impacto positivo da TI sobre os negócios, você pode ser ignorado”, declara. “Hoje, faço questão de comunicar os projetos de minha equipe, mostrando como a TI gera valor comercial.”

2. Terceirizar ou não?

Em algum momento de sua história, quase todas as empresas precisarão de ajuda. Em vez de contratar, muitas recorrem à terceirização. Mas quando e como terceirizar não é tão simples quanto parece, observa Julie Forsythe, vice-presidente de tecnologia da Igloo Software.

“Há alguns anos precisamos ampliar a força de trabalho”, relata. “Nossa abordagem foi promover terceiros, incorporando-os à nossa equipe de desenvolvimento.”

Os desenvolvedores da Igloo se opuseram à ideia, mas Forsythe seguiu em frente. Ocorre que sua equipe estava certa. A quantidade de código produzido pelos terceirizados foi tamanha que criou gargalos no processo de revisão. E como a equipe terceirizada estava localizada em locais diferentes, gerenciar o pessoal externo e a conectividade remota se tornou um grande desafio.

O experimento durou mais ou menos seis meses, funcionando em alguns aspectos, mas não em outros.

“Estávamos nos esforçando para integrar uma equipe de terceirizados aos nossos processos de entrega, do planejamento à produção”, diz a executiva. “Foi muito difícil incorporá-los em nosso cotidiano de tarefas.”

Mas essa experiência não acabou com as práticas de terceirização da Forsythe. A empresa trabalha em estreita colaboração com uma terceirizada no desenvolvimento de widgets para a Igloo. “Isso funciona melhor, porque o produto final é bem-definido e independente do desenvolvimento do produto principal.”

“Trabalhei em grandes e pequenas empresas, e vi a terceirização funcionar e fracassar “, acrescenta. “É sempre desafiador. Mas não vou parar de tentar, pois acredito que há uma hora e lugar em que a terceirização pode funcionar de maneira fabulosa, mesmo que minha equipe não concorde.”

 3. Quem promover?

Você quer prestigiar os funcionários que se destacam na organização. Porém, às vezes, não são a melhor escolha para um novo cargo.

“Quando se trata de preencher cargos de liderança, prefiro promover de dentro da equipe em vez de buscar talentos de fora”, diz Derek Choy, CIO da Rainforest QA. “Além de ajudar na retenção, incentiva os membros da equipe a trabalharem em prol de seus objetivos de carreira.”

Recentemente, Choy teve que testar sua abordagem, quando foi aberta uma vaga de VP e um diretor-sênior manifestou interesse na posição.

“Essa pessoa era uma grande líder técnica, tendo sido promovida várias vezes dentro da equipe e respeitada por todos”, explica. “No entanto, a empresa estava em um estágio que exigia um VP experiente que pudesse fazer a diferença em algumas metas importantes de curto prazo.”

Apesar de Choy entender que seu colaborar poderia evoluir no papel, preferiu um candidato externo. Não inesperadamente, o diretor-sênior deixou a empresa pouco tempo depois.

“Foi uma decisão muito difícil, já que fiquei dividido entre dar uma oportunidade a um forte candidato interno e fazer o que era melhor para a empresa, pelo menos, no curto prazo”, afirma. “Mas, no final das contas, a minha decisão foi acertada”.

4. Quando finalizar um acordo?

Adquirir uma empresa concorrente é uma forma rápida de agregar serviços, talentos e receita, mas nem sempre funciona. Às vezes, um bom negócio no papel pode se transformar num desastre na prática, diz Brian Klingbeil, vice-presidente executivo de tecnologia e estratégia da Ensono.

Dois anos atrás, a Ensono queria adquirir uma pequena startup cuja tecnologia preencheria algumas lacunas no seu portfólio.

“A empresa que queríamos comprar era especializada em domínio específico na Amazon Web Services”, relata. “Seus serviços correspondiam exatamente à nossa necessidade. Usávamos ferramentas de back-office semelhantes para facilitar a integração.”

O obstáculo? Um sério choque de cultura corporativa. Após dois meses de análise, Klingbeil percebeu que a compra não era uma boa ideia.

“Eles trabalhavam de forma muito diferente”, afirma. “Não tinham uma sede física, sua estrutura de trabalho não era formal e seu CEO era perfeito para suas necessidades. Tínhamos certas ideias de como a execução futura deveria ser feita, enquanto ele tinha as suas.”

Embora a parte tecnológica estivesse OK, Klingbeil considerava a empresa muito desorganizada. Quando decidiu desistir do negócio, teve que lidar com as expectativas que tinham sido geradas.

“Não foi uma decisão popular”, admite o executivo. “Depois de meses de trabalho duro, todos querem ver algo acontecer. É difícil ser a pessoa que levanta a mão e diz: ‘Não devemos fazer isso’.”

Por fim, a Ensono adquiriu uma empresa cuja cultura combinava com a sua. Nesse caso, porém, primeiro as duas se associaram a um projeto, de modo a assegurar a compatibilidade das operações.

“Poderíamos simplesmente tê-los adquirido, forçando-os a fazer as coisas de nosso jeito, mas sabemos que isso nunca acaba bem”, declara. “Você precisa confiar em seu instinto e ter a coragem de fazer o que é certo.”

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